第8章 苹果的滋味(2)

●公司“法院”——信仰即可得救

联邦快递公司通过设立“员工公平对待条例”，让经理人和员工对执行公司文化互动监督。员工如果觉得受到处分不合理，可以在 7天以内投诉给他上司的上司，他上司的上司要在 7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告。公司很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里只有理念权威没有个人权威。

●设立基金——做员工的人生规划

松下幸之助设计了让员工“三十五岁能够有自己的房子”的“职工拥有住房制度”。并通过捐赠个人 2亿日元设立的“松下董事长颂德福会”基金，激励松下人按公司设计的人生规划成长，通过实行支付意外死亡职工家属年金的“遗族育英制度”免除员工后顾之忧（日本员工过劳死现象非常严重）。

●请回前员工——无法逃脱“魔掌”

戴尔的一位主管对我说：“首先我们会制定目标，制定目标的参照系不是戴尔自己的历史业绩，而是要在 IDC（全球著名的 IT及电信行业市场咨询和顾问机构）公布数据的基础上进行加权。比如说，市场平均预期增长是10%，戴尔的习惯就要将目标定到增长30%。 ”

在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个礼拜、每一天、每一个人身上，并在每个月的电话会议中分类别地评比，整个区域的客户服务中心可以分为几十个功能小组，比如台式机、笔记本、质量控制、财务管理等等，这些小组和全球六大生产基地的同事一起评比，通过和别人对比，找出自己的差距。

当我们重新审视这些公司的发展之时，我们会发现，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比梦想的本身重要得多，细节的设计对公司理念切合程度正是反映了这种重要性。

著名公司的员工“洗脑”方式：

●员工纪念碑——没有人被遗忘

麦肯锡在员工离职时会诚恳地要求留下联络方式，每年给他们寄生日卡和新年卡，并由董事或副总经理亲笔签名。定期给离职员工发公司近况，并不定期地要求员工回公司进行交流或者诊断。即便是你已经离开很久，你也会不知不觉中受到它的影响。

●葡萄——超越“水果”的奖励

联想内部曾有个不成文的规定，每个月的业绩达标之后，都会开一个水果宴，大家一起吃水果。食堂的墙上也会出现“某某事业部超额完成订单，每个人午餐奖励一串葡萄”这样的标语。其实在一定意义上，联想的“葡萄”已经超出了水果能够表达的意义，就好像三星电子的一顿“韩餐”，宝洁的一次“旅游”，足以让你在工作中鞠躬尽瘁。

●排行榜——谁才是王者

戴尔每个月都会有一个全球的电话会议，每个事业部各自成组，评价谁能登上销售冠军的排行榜。如果你总是位居首位，你的事迹会成为公司刊物上描写的英雄行为，公司刊物的编写者时刻不忘英雄事迹的搜集。

美国佐治亚州 Synovus公司推行“鼓舞型”员工文化，以至于投资一亿美元在溪边小路的路砖上刻上了公司所有员工的名字。公司总裁每月要同 25名员工共进午餐，每位员工还会收到标有总裁通讯地址的五个贴了邮票的信封，以鼓励员工积极提供反馈意见。

●自由承诺——“最佳雇主”的慷慨

2000年开始，美国西南航空公司的每一位员工都将收到一份包括八项自由（保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐）的“个人飞行计划”，该计划说明如何获得这些自由并提供相应的工具，将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给员工：“西南航空，自由从我开始。”该公司认为自由承诺能让“最佳雇主”这一称号深入人心地起到内部激励作用。

●自我培训计划——为自己浇水

大通曼哈顿银行规定“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划。大通培训计划在员工提出基础上，由总行制定，再由培训主管部门汇总、实施。某员工在自我培训计划中这样写道：1月—2月，对银行内部环境和结构进行调查；2月—3月，对银行的不满之处做一个系统的总结；3月—7月，弥补自己不足；7月—12月，对银行的不足之处提出更好的建议。